Theo Spierings: ‘Duurzaamheid inbedden in DNA zuivelbedrijf’

Theo Spierings gaat bedrijven adviseren over duurzaamheid en wil een bijdrage leveren aan het halen van een viertal VN-doelen. Dat doet hij met het bedrijf The Purpose Factory (TPF), dat is gevestigd in het Overijsselse Ommen. Spierings wil niet al te veel kwijt over zijn vertrek bij de Nieuw-Zeelandse zuivelmultinational. Onder zijn bestuur kende het bedrijf in eerste instantie een forse groei. In 2018 keerde het tij en maakte Fonterra een fors verlies door eenmalige afboekingen. Spierings kondigde toen zelf aan om op te stappen.

Zijn nieuwe missie is heel wat anders dan het leiden van een groot zuivelbedrijf, maar borduurt wel voort op alle ervaring die hij in die internationale zuivelwereld heeft opgedaan. De eerste klus van TPF is voor een groot zuivelbedrijf in Peru.

U heeft nu een nieuw bedrijf en een liefdadigheidsstichting opgericht. Wat gaat u doen?

“Strategisch advieswerk voor internationale bedrijven in de zuivel. Daar zit mijn ervaring. In zuivel en grote internationale bedrijven. Hoofdkeuzes bepalen, een strategie uitzetten dat is mijn ding. En bedrijven doorlichten op zoek naar inefficiënties en mogelijkheden. Dat doe ik al 35 jaar over de hele wereld. Dat doen we nu met The Purpose Factory. De volgende stap is dan de uitvoering, ook dat kunnen we doen met het team dat we hebben opgebouwd. Echt nieuw is de vervolgstap waarbij de stichting in beeld komt. Een deel van de extra opbrengsten die onze adviezen genereren, gaat naar vier VN-doelen: de bestrijding van honger en armoede, schoon water en sanitaire voorzieningen en klimaatactie. Dat is mijn missie nu, dat ga ik de komende tien tot vijftien jaar doen.”

Hoe ziet die nieuwe aanpak er uit?

“Het zuivelbedrijf Gloria in Peru is een mooi voorbeeld. Een groot bedrijf met een omzet van $ 1 miljard in Peru en nog eens dat bedrag in de landen in de regio. We hebben het bedrijf doorgelicht en advies gegeven hoe de resultaten beter kunnen. We werken in principe op no-cure-no-paybasis. De helft van de extra kastroom die ons advies oplevert, blijft in het bedrijf. Dat is voor de aandeelhouders en onze vergoeding. De andere helft van de extra kasstroom gaat naar de duurzaamheidsdoelen. We beginnen in de zuivel. Maar we richten ons straks ook op food in het algemeen en de keten van kleding bijvoorbeeld. Dat zijn allemaal sectoren waar veel is te halen op het gebied van duurzaamheid.”

Dat klinkt enigszins soft. Werkt dat wel?

“Ja, en het is iets wat heel veel bedrijven ook nu al doen. Duurzaamheidsdoelen worden steeds belangrijker in de strategie van bedrijven. Niet alleen maar geld verdienen, maar ook de lokale boeren ondersteunen bijvoorbeeld. In de nieuwe duurzaamheidsvisie van Gloria in Peru is die verantwoordelijkheid naar kleine boeren vastgelegd. En dat het werkt, zien we in de praktijk daar.”

Hoe dan?

“Allereerst is er ontzettend veel winst te halen als de productie van 2 naar 10 liter per koe gaat. Dan heb je het over opbrengst voor de boer, maar ook over minder milieubelasting per liter. De volgende stap is het beperken van verliezen tussen boer en fabriek. Melk niet meer honderden kilometers verderop verwerken zonder koeling onderweg. De oplossing is het verwerken dicht bij de productie, daarvoor worden in Peru kleine lokale kaasfabriekjes opgezet. De volgende stap is het inzetten van vrouwen bij de distributie en verkoop. Dat gebeurt dan weer onder het merk Gloria, dat is belangrijk want een merk geeft consumentenvertrouwen. Merken bieden zekerheid en houvast, ook al zijn ze doorgaans wat duurder. Dat speelt overal, ook in Afrikaanse en Aziatische landen.”

Hulp aan lokale boeren is iets wat toch al jaren wordt toegepast?

“Ja, maar dat is vooral uit een gevoel van sociale verantwoordelijkheid. En het is vaak onderdeel van afspraken met de landen waar je spullen verkoopt. Dat is iets wat bijvoorbeeld FrieslandCampina en daarvoor Friesland Foods al jaren doet, weet ik uit eigen ervaring in Nigeria en Zuidoost-Azië. Het grote verschil in de nieuwe opzet is dat het integraal onderdeel wordt van de bedrijfsstrategie en de bedrijfsvoering. Het wordt een soort geschreven bedrijfswet en onderdeel van het DNA van een bedrijf. Eerder zat het alleen in het DNA van de mensen. En het wordt nu onderdeel van het verdienmodel van bedrijven. In Peru begint het nu klein met een proef met 400 boeren in een dorp, uiteindelijk kan dat doorgroeien naar miljoenen boeren en consumenten in Peru. Rol je het uit naar de buurlanden dan heb je het over tientallen miljoenen.”

Fonterra is niet zo maar een zuivelbedrijf

Spierings denkt ook in grote getallen als het gaat om bedrijfsstrategie. Volumegroei, meer toegevoegde waarde creëren en nieuwe markten veroveren was zijn strategie voor Fonterra. Met grote investeringen in China inclusief de opzet van grootschalige melkveehouderijen. Maar ook in Europa timmerde Spierings met Fonterra aan de weg onder meer via een samenwerking met A-Ware. In 2018 vielen de resultaten van Fonterra voor het eerst in jaren flink tegen. Het resultaat in het jaar 2018 kwam uiteindelijk door eenmalige lasten uit op een fors verlies. Spiering heeft toen zelf aangekondigd om op te stappen.

Fonterra is niet zo maar een zuivelbedrijf, het is een van de pijlers van de nationale economie. Er was onder meer commotie over het salaris en de vertrekpremie van Spierings. Hij werd in de Nieuw-Zeelandse pers om die reden de man van NZ$ 43 miljoen genoemd op basis van zijn totale salaris gedurende de zeven jaar bij Fonterra. Een deel van de keuzes die Spierings maakte, zijn inmiddels teruggedraaid door zijn opvolger onder meer via de verkoop van belangen in China.

Hoe kijk u nu naar uw strategie voor Fonterra?

“Iedere leider van een bedrijf maakt keuzes voor de lange termijn. Mijn keuze bij Fonterra was inzetten op groei en een mondiaal concurrerende speler worden. Dat moet je wel in die regio. Doe je dat niet, dan ben je constant aan het saneren. Het is anders heel lastig om de kop boven water te houden op een eiland dat zo ver van alle afzetmarkten afzit.”

De strategie is inmiddels aangepast en u kreeg een hoop kritiek, ook over uw salaris.

“Laat ik daar dit nog over zeggen. Wat je verdient op zo’n positie bepaal je niet zelf, dat doet de raad van commissarissen. En ja het zijn forse bedragen, maar ook de eindsom is op basis van afspraken die in meerdere jaren zijn opgebouwd. In hoeverre mijn strategie nu wel of niet is gelukt, ga ik niet meer over oordelen. Wel weet ik dat 2017 een topjaar was voor Fonterra, ook 2018 was er een positief operationeel resultaat van ongeveer NZ$ 1 miljard (circa € 600 miljoen redactie). Maar dat werd gedrukt door twee grote posten. Een daarvan betrof het conflict met Danone uit 2013 (over botulisme in melkpoeders, red) en de andere was een flinke afboeking van belangen in China. Wat je nu ziet, is dat Fonterra markten kwijtraakt in Europa en in Noord- en Zuid-Amerika.”

U kiest duidelijk voor volumegroei, maar de politiek heeft het vooral over duurzaamheid en milieu zeker in Nederland. Dat lijkt in strijd met elkaar.

“Wat er in Nederland met de boeren gebeurt, is zeer onterecht. Omdat de bouw is vergeten om een paar bomen te planten, moet de Nederlandse boer in één keer de stikstof compenseren. Ik geloof in volumegroei ja. Ik geloof in de ondernemerskracht en innovatiekracht van boeren. Voor efficiënt melk produceren is schaalgrootte nodig, grote volumes en innovatie. Maar wel in combinatie met meer toegevoegde waarde en vooral een hogere omloopsnelheid van het geld in een bedrijf. Minder voorraden en producten snel naar de afnemer en consument, daar is altijd geld te besparen. Groei is nog steeds mogelijk. Maar de focus ligt nu vaak te veel op het eigen rondje rond de kerk. De grote groei van de vraag naar zuivel zit tussen de keerkringen, met name in Azië en Afrika. De productie zit veel noordelijker en zuidelijker. De producten zoals melkpoeders vormen de brug tussen het aanbod en de vraag elders. Politici zien alleen de supermarkt en afnemers in eigen land. Maar de vraag naar proteïnen blijft stijgen. En die gaan er komen ook. Dierlijk, plantaardig of uit het laboratorium.”